К чему приведет слияние детских садов и школ

2019-05-07T10:52:27.827Z
25 0

С какой целью был взят курс на объединение детских садов и школ? Приведет ли это к сокращению образовательных организаций? Каким оказался опыт Москвы? Разбираемся вместе (лонгрид). 

В объединении ДОО со школами, активно реализуемом далеко не первый год во всех регионах страны, столкнулись два фактора – экономический и социальный. Объединение образовательных организаций и их перевод на подушевую систему финансирования совпало с требованием президента повысить зарплаты бюджетникам до средних областных показателей. В частности, уровень месячного дохода воспитателя, согласно майским указам, подписанным Владимиром Путиным еще в 2012 году, должен дорасти до «средней заработной платы в сфере общего образования в соответствующем регионе».

Такая непростая головоломка для чиновников практически затмила социальную составляющую создания крупных комплексов: как в условиях оптимизации педагогического штата и совмещения обязанностей в рамках одной ставки продолжить предоставлять качественные образовательные услуги школьникам и дошкольникам. 

Финансовый менеджмент или педагогические задачи? 

Сегодняшние обновления образовательной системы директор Института опережающих исследований им. Шифферса Юрий Громыко назвал финансовым менеджментом, призванным в теории поддержать экономику страны. В реальности плановые проверки Счетной палаты по итогам первого года реорганизации образовательных учреждений показали: в 36 регионах страны расходы на содержание объединенных комплексов не уменьшились, а возросли. Например, только в одной Сахалинской области – больше чем на 150 %. 

Винят в этом аудиторы то обстоятельство, что основной формой реструктуризации является присоединение в виде филиалов и подразделений, которые не могут организовать «грамотное использование» занимаемых площадей. 

Изначально подразумевалось, что территориальное укрупнение образовательных учреждений и полная ликвидация малокомплектных, нерентабельных школ и детских садов сэкономят для бюджета не один миллиард рублей. На деле выяснилось: ситуация с помещениями и участками, подпадающими под программу объединения, в каждом регионе настолько непохожа на то, что происходит в соседней области, что односистемно навести порядок не получится. Нужно на месте решать, где и что упразднять бесследно, а что оставлять в виде филиалов. Если в одном городе, чтобы объединить несколько не самых популярных детских садиков, достаточно сделать небольшой ремонт и поставить дополнительную беседку, то в другом необходимо строить здание практически с нуля. Из-за этого, по мнению главных счетоводов страны, на местах зачастую бессмысленно осваивают бюджетные деньги: так, например, в одной из деревень Чувашской Республики с населением чуть больше 500 человек, где уже функционировала наполовину загруженная школа на 90 человек, появилась еще одна, новая – на 165 учеников. 

К тому же, решая, что именно «оставить нельзя ликвидировать», теоретически ориентировались не только на административно-хозяйственную обстановку, но и на высокую социальную и педагогическую задачу – повысить уровень образования и зарплат педагогов. Поэтому, например, в Сахалинской области реорганизация охватила даже самые отдаленные населенные пункты. Из-за географических особенностей региона еще пять лет назад больше трети от общего числа общеобразовательных учреждений приходилось на малокомплектные школы с численностью менее 50 человек, раскиданные по Сахалину и островам Курильской гряды. Низкое качество образования и социализации местных учеников, по мнению Министерства образования Сахалинской области, является одной из главных причин «динамики дефицита трудового капитала региона». Те же чиновники в своем докладе пятилетней давности говорили о необходимости реструктуризации малокомплектных школ «путем их филиализации и присоединения к крупным базовым школам». Однако сильная удаленность филиалов друг от друга предполагает дополнительные расходы, как выявила Счетная палата. Стали склоняться, что выгодней потратиться на школьные автобусы, чем на содержание отдельных структурных подразделений. Сегодня таким образом перевозят свыше 3 тысяч школьников Сахалина и Курильских островов по 112 маршрутам. Насколько государственная программа Сахалинской области «Развитие образования на 2014–2020 годы» выполнила свою главную задачу – обеспечила равные условия для получения качественного образования независимо от места проживания – станет понятно через несколько лет. 

Сами представители Счетной палаты, убедившись в спорной экономической выгоде данной федеральной программы, поспешили поставить под вопрос целесообразность формирования подобных комплексов. В отчете сотрудники ведомства указали, что «не установлено влияние проведенных мероприятий на повышение эффективности деятельности образовательных организаций». Более того, «ни один регион не обеспечил достижение 100 % значений показателей, установленных соглашениями».

Проблема сокращений

Количество образовательных учреждений сокращается – как и число трудоустроенных специалистов школьной и дошкольной систем образования. Последние годы службы юридической поддержки населения заполонили вопросы сотрудников школ и детских садов, попавших под волну укрупнения. Например, многим заведующим ликвидированных дошкольных учреждений в лучшем случае предлагают остаться в штате нового комплекса в должности методиста с зарплатой куда ниже прежней, либо администратора с еще более низким доходом и потерей педагогического стажа. Более того, даже чтобы остаться на более низкой должности, им необходимо пройти переквалификацию. 

Под неминуемое сокращение попадают, как правило, делопроизводители (их обязанности возложат на замдиректора и новых заведующих), кастелянши (теперь вместо них общий завхоз), «безопасники» (их заменили системой видеонаблюдения, управляемого из головного учреждения). Вообще, в результате объединения школ и детских садов в первую очередь увольняют сотрудников ДОО, и именно дошкольникам урезают смету закупок. 

Детские сады, попавшие под «коллективизацию», перестали быть самостоятельными в финансовом плане организациями. Теперь бюджет ДОО – вклад в общую копилку комплекса. И так как рейтинг объединенного учреждения в первую очередь зависит от школьных показателей, именно развитие школы будет приоритетным для директора. 

С другой стороны, общий бюджет и формальное уравнивание финансового благополучия по всем присоединенным структурам лишает руководство необходимости искать источники дополнительного дохода ДОО в виде групп кратковременного пребывания и платных кружков для дошкольников.

Каково работается тем, кому повезло – руководителям образованных комплексов? Практика показывает, что у топ-менеджеров объединенного коллектива отсутствует соответствующий опыт управления подобными организациями. Каждый из них сам решает, что первичней – система управления или педагогические задачи. 

Преподавательские коллективы в рамках одной структурной единицы, как правило, продолжают работать автономно.

Декан факультета «Менеджмент в сфере образования» Московской высшей школы социальных и экономических наук Елена Ленская предвидела подобные последствия систематизации отдельных коллективов, ответственных за развитие своего пула школьников и дошкольников. «Самое главное, чтобы план развития комплекса предшествовал слиянию, а не возникал как следствие, когда объединение уже произошло и надо срочно придумывать, что со всем этим делать. За рубежом темпы преобразований, даже если речь шла об оптимизации школьной сети, принципиально другие. Раньше, чем у школ возникает осмысленный план такого объединения, его не происходит. Боюсь, что наш темп просто беспрецедентен», – говорит она. 

Что с зарплатами воспитателей, которые планировалось повысить в результате реорганизаций? Фиксированная часть ежемесячного дохода действительно стала выше, но практически повсеместно сотрудникам ДОО отменяют стимулирующие выплаты, поэтому конечная сумма – при увеличении нагрузки – осталась неизменной. «С января 2019 года всем нашим воспитателем отменили надбавку за инновации, то есть зарплата реально снизилась на несколько тысяч рублей, – рассказывает старший воспитатель объединенной прогимназии – детского сада из южного Подмосковья. – Кроме того, уже четвертый год нам – в отличие от коллег из самостоятельных детских садов – не дают никакой премии к Новому году. Объясняют тем, что мы и не школа, и не сад! Мол, не предусмотрено в бюджете премирование таких учреждений, как прогимназия».   

Опыт Москвы – модель для регионов

Опыт столицы по реорганизации школ и детских садов, как ожидали чиновники, должен был стать моделью для регионов. Но опять-таки системно произвести изменения не удалось: каждая школа цеплялась за свою уникальность и самобытность, что неудивительно. 

В каждом случае объединение происходило по индивидуальному сценарию, не последнюю роль в котором играл настрой руководителя: насколько открыто он рассказывал подчиненным о грядущих перспективах. В проигравших, естественно, оказывались те, кого присоединяли. Уже по итогам реорганизации выяснялось, что директор обделяет новых коллег-преподавателей, лишая их полноценной ставки и доверяя только группы продленного дня, в случае, например, когда случался недобор. 

В результате с 2015 года в некоторых комплексах на смену директорам пришли молодые «эффективные менеджеры», нацеленные рассудить всех учителей по справедливости, без кумовства. Но другая крайность – механическое смешивание коллективов без учета человеческого фактора – преподавателей тоже не особо устраивала. Одновременно работать в нескольких зданиях, не знать в лицо коллег, тратить перемену на то, чтобы с кипой учебных пособий дойти до другого подразделения, понравилось не всем учителям. Более того, это не устраивает и многих родителей, которые хотели бы участвовать в выборе конкретных преподавателей.

Противостояние между подразделениями одного комплекса обусловливал и тот факт, что в объединенном центре оказалось сложно распределять стимулирующие надбавки – из-за разной специализации отдельных частей единого целого. 

Сейчас, продолжая, а где-то заканчивая реорганизацию образовательных учреждений, чиновники пытаются учесть все «московские минусы».  

Преемственность и дополнительное образование: миф или реальность?

Самое главное. Как влияет объединение образовательных учреждений на развитие подрастающего поколения?

Оценить социальные результаты слияния школ с детскими садами сложней, чем экономические. Этот показатель в большей степени зависит от руководителя и педагогов конкретного заведения. Предполагалось, что главными плюсами реформы станет преемственность между школьниками и воспитанниками детского сада, а также возможность развивать на присоединенных площадях дополнительное образование: кружки, профильные классы, спортивные секции, даже лаборатории. 

О необходимости подобных изменений в формате образования впервые заговорил еще в 70-х годах прошлого века выдающийся детский психолог Даниил Эльконин. Он настаивал, что дети от трех до десяти лет (то есть дошкольного и младшего школьного возрастов) должны воспитываться и обучаться в едином культурно-образовательном пространстве. Сторонник деятельной педагогики вместе с коллегой Василием Давыдовым даже разработал подробный проект «особого детского центра», в котором начальные классы и дошкольные группы будут отделены друг от друга подвижными перегородками, которые при желании можно приоткрыть. Таким образом, преемственность могла бы устанавливаться естественным образом. Идею исследователи так и не смогли воплотить.  

На официальном уровне о социальных и экономических преимуществах создания объединенных образовательных комплексов в Москве начали задумываться еще в конце 1980-х. Непроработанная схема формирования таких учреждений быстро свела инициативу на нет, однако несколько подобных успешных комплексов в столице функционируют с тех времен, но это больше заслуга их руководителей, а не системы. Яркое доказательство того, что детский сад, школа, разноуровневое (коррекционное) и разнопрофильное дополнительное (классы, кружки и т. п.) образование могут эффективно сосуществовать под одной крышей, – ГБОУ «Школа № 109» под руководством члена-корреспондента РАО Евгения Ямбурга и центр образования № 548 «Царицыно», директором которого является Ефим Рачевский.  

Однако рассматривать эти два заведения в контексте современных процессов слияния школ и ДОО все же не совсем правильно: и Ямбург, и Рачевский постепенно и осмысленно строили свои «школы больших возможностей», преследуя высокие педагогические цели.

«В объединении школ должен быть педагогический смысл. Большая школа может быть многопрофильной, может позволить себе преподавать предметы на разных уровнях в зависимости от профиля класса», – говорит по этому поводу директор школы № 548 Ефим Рачевский. 

Евгений Ямбург, помимо преемственности между начальным и последующими этапами образования, выделяет и другие плюсы объединенного комплекса: например, возможность решать проблемы развития детей единым штатом педагогов и медицинских работников (логопедов, дефектологов). 

Одним словом, если первичная цель слияния школьного и дошкольного блоков – педагогическая, а только потом экономическая, можно будет надеяться, что в новой образовательной структуре отдельный ребенок будет развиваться лучше, чем в обычном детском саду или школе. 

Однако в этих же плюсах кроятся гипотетические, а для некоторых заведений уже реальные опасности. Например, сохранит ли дополнительное образование свое самое главное преимущество – добровольность и заинтересованность ребенка? Тот самый легендарный принцип Макаренко – «опора на положительное»? Ведь «грамотное использование площадей», к которому призывает Счетная палата, подразумевает максимальное вовлечение всех учеников в образовательный процесс, в том числе дополнительный. Сам Евгений Ямбург признается, что термин «дополнительное образование» ассоциируется у него с «осетриной третьей свежести» – если оно работает не в формате клуба, куда приходят с удовольствием. 

В реальности – со слов родителей – некоторые объединенные комплексы действительно навязывают платные кружки уже с первого класса. Еще в подготовительной группе мамы и папы выбирают за ребенка даже не одно, а целых два дополнительных занятия из трех предложенных. Получается, что день будущего первоклассника расписан заранее, за него уже все решили, на собственные увлечения времени у него не остается. 

С преемственностью тоже все спорно. Если одни учреждения действительно организовывают конструктивное сотрудничество школьного и дошкольного блоков, то в других, по признанию самих воспитателей, детсадовцам «приходится изо всех сил напрашиваться на концерт в честь Победы».


Читайте также
Комментарии (0)
2019-05-07T10:52:27.827Z
25 0

К чему приведет слияние детских садов и школ


С какой целью был взят курс на объединение детских садов и школ? Приведет ли это к сокращению образовательных организаций? Каким оказался опыт Москвы? Разбираемся вместе (лонгрид). 

В объединении ДОО со школами, активно реализуемом далеко не первый год во всех регионах страны, столкнулись два фактора – экономический и социальный. Объединение образовательных организаций и их перевод на подушевую систему финансирования совпало с требованием президента повысить зарплаты бюджетникам до средних областных показателей. В частности, уровень месячного дохода воспитателя, согласно майским указам, подписанным Владимиром Путиным еще в 2012 году, должен дорасти до «средней заработной платы в сфере общего образования в соответствующем регионе».

Такая непростая головоломка для чиновников практически затмила социальную составляющую создания крупных комплексов: как в условиях оптимизации педагогического штата и совмещения обязанностей в рамках одной ставки продолжить предоставлять качественные образовательные услуги школьникам и дошкольникам. 

Финансовый менеджмент или педагогические задачи? 

Сегодняшние обновления образовательной системы директор Института опережающих исследований им. Шифферса Юрий Громыко назвал финансовым менеджментом, призванным в теории поддержать экономику страны. В реальности плановые проверки Счетной палаты по итогам первого года реорганизации образовательных учреждений показали: в 36 регионах страны расходы на содержание объединенных комплексов не уменьшились, а возросли. Например, только в одной Сахалинской области – больше чем на 150 %. 

Винят в этом аудиторы то обстоятельство, что основной формой реструктуризации является присоединение в виде филиалов и подразделений, которые не могут организовать «грамотное использование» занимаемых площадей. 

Изначально подразумевалось, что территориальное укрупнение образовательных учреждений и полная ликвидация малокомплектных, нерентабельных школ и детских садов сэкономят для бюджета не один миллиард рублей. На деле выяснилось: ситуация с помещениями и участками, подпадающими под программу объединения, в каждом регионе настолько непохожа на то, что происходит в соседней области, что односистемно навести порядок не получится. Нужно на месте решать, где и что упразднять бесследно, а что оставлять в виде филиалов. Если в одном городе, чтобы объединить несколько не самых популярных детских садиков, достаточно сделать небольшой ремонт и поставить дополнительную беседку, то в другом необходимо строить здание практически с нуля. Из-за этого, по мнению главных счетоводов страны, на местах зачастую бессмысленно осваивают бюджетные деньги: так, например, в одной из деревень Чувашской Республики с населением чуть больше 500 человек, где уже функционировала наполовину загруженная школа на 90 человек, появилась еще одна, новая – на 165 учеников. 

К тому же, решая, что именно «оставить нельзя ликвидировать», теоретически ориентировались не только на административно-хозяйственную обстановку, но и на высокую социальную и педагогическую задачу – повысить уровень образования и зарплат педагогов. Поэтому, например, в Сахалинской области реорганизация охватила даже самые отдаленные населенные пункты. Из-за географических особенностей региона еще пять лет назад больше трети от общего числа общеобразовательных учреждений приходилось на малокомплектные школы с численностью менее 50 человек, раскиданные по Сахалину и островам Курильской гряды. Низкое качество образования и социализации местных учеников, по мнению Министерства образования Сахалинской области, является одной из главных причин «динамики дефицита трудового капитала региона». Те же чиновники в своем докладе пятилетней давности говорили о необходимости реструктуризации малокомплектных школ «путем их филиализации и присоединения к крупным базовым школам». Однако сильная удаленность филиалов друг от друга предполагает дополнительные расходы, как выявила Счетная палата. Стали склоняться, что выгодней потратиться на школьные автобусы, чем на содержание отдельных структурных подразделений. Сегодня таким образом перевозят свыше 3 тысяч школьников Сахалина и Курильских островов по 112 маршрутам. Насколько государственная программа Сахалинской области «Развитие образования на 2014–2020 годы» выполнила свою главную задачу – обеспечила равные условия для получения качественного образования независимо от места проживания – станет понятно через несколько лет. 

Сами представители Счетной палаты, убедившись в спорной экономической выгоде данной федеральной программы, поспешили поставить под вопрос целесообразность формирования подобных комплексов. В отчете сотрудники ведомства указали, что «не установлено влияние проведенных мероприятий на повышение эффективности деятельности образовательных организаций». Более того, «ни один регион не обеспечил достижение 100 % значений показателей, установленных соглашениями».

Проблема сокращений

Количество образовательных учреждений сокращается – как и число трудоустроенных специалистов школьной и дошкольной систем образования. Последние годы службы юридической поддержки населения заполонили вопросы сотрудников школ и детских садов, попавших под волну укрупнения. Например, многим заведующим ликвидированных дошкольных учреждений в лучшем случае предлагают остаться в штате нового комплекса в должности методиста с зарплатой куда ниже прежней, либо администратора с еще более низким доходом и потерей педагогического стажа. Более того, даже чтобы остаться на более низкой должности, им необходимо пройти переквалификацию. 

Под неминуемое сокращение попадают, как правило, делопроизводители (их обязанности возложат на замдиректора и новых заведующих), кастелянши (теперь вместо них общий завхоз), «безопасники» (их заменили системой видеонаблюдения, управляемого из головного учреждения). Вообще, в результате объединения школ и детских садов в первую очередь увольняют сотрудников ДОО, и именно дошкольникам урезают смету закупок. 

Детские сады, попавшие под «коллективизацию», перестали быть самостоятельными в финансовом плане организациями. Теперь бюджет ДОО – вклад в общую копилку комплекса. И так как рейтинг объединенного учреждения в первую очередь зависит от школьных показателей, именно развитие школы будет приоритетным для директора. 

С другой стороны, общий бюджет и формальное уравнивание финансового благополучия по всем присоединенным структурам лишает руководство необходимости искать источники дополнительного дохода ДОО в виде групп кратковременного пребывания и платных кружков для дошкольников.

Каково работается тем, кому повезло – руководителям образованных комплексов? Практика показывает, что у топ-менеджеров объединенного коллектива отсутствует соответствующий опыт управления подобными организациями. Каждый из них сам решает, что первичней – система управления или педагогические задачи. 

Преподавательские коллективы в рамках одной структурной единицы, как правило, продолжают работать автономно.

Декан факультета «Менеджмент в сфере образования» Московской высшей школы социальных и экономических наук Елена Ленская предвидела подобные последствия систематизации отдельных коллективов, ответственных за развитие своего пула школьников и дошкольников. «Самое главное, чтобы план развития комплекса предшествовал слиянию, а не возникал как следствие, когда объединение уже произошло и надо срочно придумывать, что со всем этим делать. За рубежом темпы преобразований, даже если речь шла об оптимизации школьной сети, принципиально другие. Раньше, чем у школ возникает осмысленный план такого объединения, его не происходит. Боюсь, что наш темп просто беспрецедентен», – говорит она. 

Что с зарплатами воспитателей, которые планировалось повысить в результате реорганизаций? Фиксированная часть ежемесячного дохода действительно стала выше, но практически повсеместно сотрудникам ДОО отменяют стимулирующие выплаты, поэтому конечная сумма – при увеличении нагрузки – осталась неизменной. «С января 2019 года всем нашим воспитателем отменили надбавку за инновации, то есть зарплата реально снизилась на несколько тысяч рублей, – рассказывает старший воспитатель объединенной прогимназии – детского сада из южного Подмосковья. – Кроме того, уже четвертый год нам – в отличие от коллег из самостоятельных детских садов – не дают никакой премии к Новому году. Объясняют тем, что мы и не школа, и не сад! Мол, не предусмотрено в бюджете премирование таких учреждений, как прогимназия».   

Опыт Москвы – модель для регионов

Опыт столицы по реорганизации школ и детских садов, как ожидали чиновники, должен был стать моделью для регионов. Но опять-таки системно произвести изменения не удалось: каждая школа цеплялась за свою уникальность и самобытность, что неудивительно. 

В каждом случае объединение происходило по индивидуальному сценарию, не последнюю роль в котором играл настрой руководителя: насколько открыто он рассказывал подчиненным о грядущих перспективах. В проигравших, естественно, оказывались те, кого присоединяли. Уже по итогам реорганизации выяснялось, что директор обделяет новых коллег-преподавателей, лишая их полноценной ставки и доверяя только группы продленного дня, в случае, например, когда случался недобор. 

В результате с 2015 года в некоторых комплексах на смену директорам пришли молодые «эффективные менеджеры», нацеленные рассудить всех учителей по справедливости, без кумовства. Но другая крайность – механическое смешивание коллективов без учета человеческого фактора – преподавателей тоже не особо устраивала. Одновременно работать в нескольких зданиях, не знать в лицо коллег, тратить перемену на то, чтобы с кипой учебных пособий дойти до другого подразделения, понравилось не всем учителям. Более того, это не устраивает и многих родителей, которые хотели бы участвовать в выборе конкретных преподавателей.

Противостояние между подразделениями одного комплекса обусловливал и тот факт, что в объединенном центре оказалось сложно распределять стимулирующие надбавки – из-за разной специализации отдельных частей единого целого. 

Сейчас, продолжая, а где-то заканчивая реорганизацию образовательных учреждений, чиновники пытаются учесть все «московские минусы».  

Преемственность и дополнительное образование: миф или реальность?

Самое главное. Как влияет объединение образовательных учреждений на развитие подрастающего поколения?

Оценить социальные результаты слияния школ с детскими садами сложней, чем экономические. Этот показатель в большей степени зависит от руководителя и педагогов конкретного заведения. Предполагалось, что главными плюсами реформы станет преемственность между школьниками и воспитанниками детского сада, а также возможность развивать на присоединенных площадях дополнительное образование: кружки, профильные классы, спортивные секции, даже лаборатории. 

О необходимости подобных изменений в формате образования впервые заговорил еще в 70-х годах прошлого века выдающийся детский психолог Даниил Эльконин. Он настаивал, что дети от трех до десяти лет (то есть дошкольного и младшего школьного возрастов) должны воспитываться и обучаться в едином культурно-образовательном пространстве. Сторонник деятельной педагогики вместе с коллегой Василием Давыдовым даже разработал подробный проект «особого детского центра», в котором начальные классы и дошкольные группы будут отделены друг от друга подвижными перегородками, которые при желании можно приоткрыть. Таким образом, преемственность могла бы устанавливаться естественным образом. Идею исследователи так и не смогли воплотить.  

На официальном уровне о социальных и экономических преимуществах создания объединенных образовательных комплексов в Москве начали задумываться еще в конце 1980-х. Непроработанная схема формирования таких учреждений быстро свела инициативу на нет, однако несколько подобных успешных комплексов в столице функционируют с тех времен, но это больше заслуга их руководителей, а не системы. Яркое доказательство того, что детский сад, школа, разноуровневое (коррекционное) и разнопрофильное дополнительное (классы, кружки и т. п.) образование могут эффективно сосуществовать под одной крышей, – ГБОУ «Школа № 109» под руководством члена-корреспондента РАО Евгения Ямбурга и центр образования № 548 «Царицыно», директором которого является Ефим Рачевский.  

Однако рассматривать эти два заведения в контексте современных процессов слияния школ и ДОО все же не совсем правильно: и Ямбург, и Рачевский постепенно и осмысленно строили свои «школы больших возможностей», преследуя высокие педагогические цели.

«В объединении школ должен быть педагогический смысл. Большая школа может быть многопрофильной, может позволить себе преподавать предметы на разных уровнях в зависимости от профиля класса», – говорит по этому поводу директор школы № 548 Ефим Рачевский. 

Евгений Ямбург, помимо преемственности между начальным и последующими этапами образования, выделяет и другие плюсы объединенного комплекса: например, возможность решать проблемы развития детей единым штатом педагогов и медицинских работников (логопедов, дефектологов). 

Одним словом, если первичная цель слияния школьного и дошкольного блоков – педагогическая, а только потом экономическая, можно будет надеяться, что в новой образовательной структуре отдельный ребенок будет развиваться лучше, чем в обычном детском саду или школе. 

Однако в этих же плюсах кроятся гипотетические, а для некоторых заведений уже реальные опасности. Например, сохранит ли дополнительное образование свое самое главное преимущество – добровольность и заинтересованность ребенка? Тот самый легендарный принцип Макаренко – «опора на положительное»? Ведь «грамотное использование площадей», к которому призывает Счетная палата, подразумевает максимальное вовлечение всех учеников в образовательный процесс, в том числе дополнительный. Сам Евгений Ямбург признается, что термин «дополнительное образование» ассоциируется у него с «осетриной третьей свежести» – если оно работает не в формате клуба, куда приходят с удовольствием. 

В реальности – со слов родителей – некоторые объединенные комплексы действительно навязывают платные кружки уже с первого класса. Еще в подготовительной группе мамы и папы выбирают за ребенка даже не одно, а целых два дополнительных занятия из трех предложенных. Получается, что день будущего первоклассника расписан заранее, за него уже все решили, на собственные увлечения времени у него не остается. 

С преемственностью тоже все спорно. Если одни учреждения действительно организовывают конструктивное сотрудничество школьного и дошкольного блоков, то в других, по признанию самих воспитателей, детсадовцам «приходится изо всех сил напрашиваться на концерт в честь Победы».

Читайте также
Комментарии (0)